かくてJALは甦った 佐藤信博(日本航空 元副社長) 大田嘉仁(日本航空 元専務執行役員)

2010年、我が国を代表する名門企業・日本航空(JAL)が経営破綻した。負債総額は事業会社として戦後最大の2兆3千億円超。そのJALを、僅か1年で黒字化、2年半で再上場へと導いたのが、かの稲盛和夫氏である。誰もが不可能と断じた再生は、いかにして成し遂げられたのか。稲盛氏とともに京セラから再生に臨んだ大田嘉仁氏と、整備本部長として現場の指揮に尽力した佐藤信博氏にご対談いただき、変革の要諦を探った。

JAL再生を通じて私が一番大事だと思ったのが、我慢と工夫でした。それを全社員が共有しながら前に進んでいくことが、変革を実現する上で一番の大きな力になっていくと思います

佐藤信博
日本航空元副社長

 特に稲盛さんがアメーバ経営を導入され、部門別採算が実施されてからは、現場の社員の間でも数字に対する意識も高まって、各々の持ち場で、いま自分がやっていることがJALのためになっているのかどうかと自問しながら仕事をする気運が高まりました。稲盛さんがまかれた種が大きく花開いたわけです。
 変革の手法にもいろいろあるでしょうけれども、JAL再生を通じて私が一番大事だと思ったのが、我慢と工夫でした。
 過去の改革を見ると、我慢をする人と工夫する人が別なんです。経営陣が経営の工夫をして、現場がひたすら我慢しながらそれを実行する。しかし稲盛さんのもとで行われた変革では、社員一人ひとりが我慢しながら工夫をし、経営トップも我慢しながら工夫しました。我慢と工夫を全社員が共有しながら前に進んでいくことが、変革を実現する上で一番の大きな力になっていくと思いますね。

私が稲盛さんから学んだのは誠実さと愛情です。やっぱり現場の社員を思いやる心がないと、変革は成し遂げられないと思うんです

大田嘉仁
日本航空元専務執行役員

 あれは2年目の組織長会議の時だったと思うんですが、稲盛さんが最後に「私はJALの社員を愛しています」とおっしゃるのを聞いて、皆さん涙を流されましたよね。その言葉どおり、誰もが日々稲盛さんの愛情を感じていた。JALの皆さんはその姿に打たれて奮起されたのではないでしょうか。稲盛さんがおっしゃる利他も、「大きな愛」と解釈すると分かりやすいと思うんですけれども、やっぱり現場の社員を思いやる心がないと、変革は成し遂げられないと私は思うんです。
 稲盛さんご自身も、経営者だけで再建はできない。現場の社員一人ひとりがJALを好きになり、会社を発展させようという気持ちになることが一番大事だと繰り返しおっしゃっていました。そういう全員参加の経営を実現するには、やっぱり社員に愛情を注ぐことが大事です。そういう利他の心、大きな愛こそが、稲盛経営哲学の神髄であり、変革を実現させる要諦だろうと私は考えます。
 組織としてルールを守ること、正しいことを追求していくことはもちろん大事ですが、そのために社員をがんじがらめにしてはいけない。ベースには愛情が必要で、その二つは車の両輪だと思います。

プロフィール

佐藤信博

さとう・のぶひろ──昭和25年大分県生まれ。44年日本航空入社。羽田整備事業部長、整備本部副本部長などを経て、平成22年2月日本航空執行役員整備本部長、JALエンジニアリング代表取締役社長に就任。24年2月専務執行役員整備本部長、JALエンジニアリング代表取締役社長。26年4月代表取締役副社長(28年3月退任)。29年6月公益社団法人日本航空技術協会代表理事会長に就任。

大田嘉仁

おおた・よしひと──昭和29年鹿児島県生まれ。53年立命館大学卒業後、京セラ入社。平成2年米国ジョージ・ワシントン大学ビジネススクール修了(MBA取得)。秘書室長、取締役執行役員常務などを経て、22年12月日本航空専務執行役員に就任(25年3月退任)。27年12月京セラコミュニケーションシステム代表取締役会長に就任、29年4月顧問(30年3月退任)。現職は、稲盛財団監事、立命館大学評議員、日本産業推進機構特別顧問。


編集後記

負債総額2兆3千億円。再建不可能と言われたJALは、いかにして短期間のうちに立ち直ることができたのか。変革の指揮を執った稲盛和夫氏の下で尽力した日本航空元副社長の佐藤信博さんと日本航空元専務の大田嘉仁さんに、当時のご苦労を交えながら、稲盛氏から学んだ経営、変革の要諦について語り合っていただきました。

2018年7月1日 発行/ 8 月号

特集 変革する

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