JALはかくして蘇った—— 稲盛和夫に学んだ「信じる力」 大田嘉仁×森島朋三

 

事業会社としては戦後最大の負債を抱えて破綻したJAL(日本航空)。その再建に稲盛和夫氏の腹心としてまさに命がけで取り組んだ大田嘉仁さん。誰もが不可能だといったJAL再建はいかにして実現していったのでしょうか。その組織再生の要諦を大田さんにお話しいただきました。

※対談のお相手は、稲盛哲学を人生の指針にしてこられた学校法人立命館理事長の森島朋三さんです。

 

信じる力が社員を動かす

(森島) 

大田さんの人生で一番の逆境といえばJALの再建になりますか。

(大田) 

そうですね。ご存じのように2010年、JALは2兆3千億円を超える負債を抱え破綻しました。その再建のために稲盛さんが私たちを伴ってJALで仕事を始めた時、周りから「JALの社員は本当に慇懃無礼で傲慢で酷い。だから再建も失敗する」と言われていました。

(森島) 

世間では当時、JALの再建は絶対無理だと言われていましたね。

(大田) 

そのような中で、私が一番よかったと思うのは、マスコミが報道していたように傲慢な人間だけがJALに集まっているわけがない、彼らも普通の人間なのだから、きっと自分の会社をよくしたい、いい人生を送りたいと思っているはずだと、JALの社員を信じることができたことです。

稲盛さんも、社員を信じることができなければ、組織を運営することはできないとおっしゃっていますが、JALの社員を疑っても、全員を入れ替えることはできないわけです。ですから、幹部を含め、目の前にいる社員は必ず私たちの思いを分かってくれるはずだ、そう信じなければ何もできなかった。

(森島) 

まず目の前の社員を信じることからすべては始まると。

(大田) 

そして、JALの社員が私たちを信じ、ついてきてくれるためには、彼らが心から納得できる大義がなければいけない。自分の名誉や金儲けのためにJALを再建するんだったら、誰もついてこなかったでしょう。

しかし稲盛さんも私も、ごく自然にここにいるJALの社員たちに幸せな人生を送ってほしいとの思いで、必死になって再建に取り組みました。そういう大義、善き思いがあれば、たとえ表面的に反発があったとしても、最後は必ずついてきてくれるんですね。

やっぱり組織を変えるのは、現場にいる人たちですから、彼らに納得してもらわないと物事は変わらないんです。

結果としてはJALの社員を信じたことは正しかった。確かにおかしな社風はありましたが、それをなくせば、マスコミが言うような人はいなくて、純粋な人たちばかりでした。変な先入観を持たなくて本当によかったと思います。

(森島) 

先入観を持たなかったことで、JALの社員たちに正面から向き合えたのですね。

(大田) 

あと、稲盛さんが最初、私ともう一人だけを連れてJALに着任したこともよかったと思います。もし京セラから10人、20人で行っていたら、京セラの社員同士で不満や愚痴ばかり言っていたでしょう。少人数だったから、JALの社員に一所懸命自分たちの思いを話すしかなかったんです。

(森島) 

少人数でJALに行ったことがよい方向に働いたのですね。

(大田) 

いま思えば、稲盛さんはそこまで考えておられたのだという気がします。京セラから人を連れて行くのは、稲盛さんにすれば何の問題もなかったのですから。

幹部を劇的に変えたリーダー教育

(森島) 

『JALの奇跡』に、JALの社員の意識が変わる原点になったのは、幹部の「リーダー教育」だったとお書きになっていますね。

(大田) 

京セラからたくさんの社員が行っていれば、彼らがリーダーとなってJALの社員を教育してあげよう、意識を変えてあげようとなっていたかもしれません。しかし、意識改革を担当したのは私一人ですから、できることは限られてくるわけです。

なので、まずJALの幹部、リーダーたちに変わってもらわなければ、とても再建はできませんでした。その時、私は、自社の文化は自社でつくる、自分たちの力で自分たちの意識は変えなければだめだと強く思っていました。そうして、JALの社内から五人のメンバーを集めてもらい、「リーダー教育」を徹底的にやることにしたんです。

(森島) 

リーダー教育では具体的にどんなことをされたのですか。

(大田) 

参加いただいたのは役員全員と部長級の人たちですが、できるだけ女性や将来性のある若手幹部も含めてほしいとお願いしました。こうして選ばれた52人を対象にほぼ毎日、17回にわたって実施しました。稲盛さんにも無理をお願いし5回講義をしていただき、その後はコンパも行いました。

ただ、自社の文化は自社でつくると言ったように、教材もカリキュラムも講師も、全部自分たちで考えてつくる、基本は稲盛さんの考え方でも、JAL用にちゃんとアレンジしてくださいと。

そうすると、京セラの教材などを押しつけられるわけではないので、JALの人たちの理解も早いのです。逆に言えば、他社で意識改革がうまくいかない事例を見ると、安易に外部の教材を使ったり、単に有名な講師を呼んだり、コンサルタントに丸投げしたりしています。自社の文化は自社でつくる、これはどんな組織においても当てはまることだと思います。

(森島) 

おっしゃる通りです。

(大田) 

ただ、最初は「リーダー教育」に反発する人は多く、本当にうまくいくのかと心配していました。その空気がガラッと変わったのは、3週目でした。勉強会の席で、かつて社長候補と言われた役員が手を挙げて「私が間違っていました」「稲盛さんの考え方をもっと早く勉強していたら、JALは倒産しなかったでしょう」という趣旨の発言をされたんです。やっぱり責任を感じておられたと思うんです。そして、自分が頭を下げなければJALの社員は纏まらないと判断なさった。立派な方です。

それまでは、せっかくコンパを開いても、稲盛さんのテーブルにはあまり近づこうとしなかったんですが、その後、「稲盛さん、稲盛さん」と周りに賑やかな輪ができるようになりました。

(本記事は月刊誌『致知』2019年5月号「枠を破る」から一部抜粋・編集したものです。『致知』にはあなたの人間力・仕事力を高める記事が満載です! 『致知』の詳細・ご購読はこちら

◇大田嘉仁(おおた・よしひと)

昭和29年鹿児島県生まれ。53年立命館大学卒業後、京セラ入社。平成2年米国ジョージ・ワシントン大学ビジネススクール修了(MBA取得)。秘書室長、取締役執行役員常務などを経て、2212月日本航空専務執行役員に就任(253月退任)。2712月京セラコミュニケーションシステム代表取締役会長に就任、294月顧問(303月退任)。現職は、稲盛財団監事、学校法人立命館評議員、日本産業推進機構特別顧問。著書に『JALの奇跡』(致知出版社)がある。

◇森島朋三(もりしま・ともみ)

昭和36年大阪府生まれ。61年立命館大学産業社会学部卒業後、京都・大学センター(現・公益財団法人大学コンソーシアム京都)などを経て、学校法人立命館に入職。平成8年から16年まで京都・大学センターに出向。その後、総務部長、常務理事、専務理事等を経て、297月より現職。

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