罰が7割、賞が3割から賞が7割、罰が3割への大転換

リーダー論

組織に新しい変化を起こすにはどうすればいいのか。
業界トップクラスの経営者の取り組みにヒントを探ります。


───────────────────
落合 寛司(西武信用金庫理事長)
  ×
林野 宏(クレディセゾン社長)

※『致知』2018年2月号【最新号】
※特集「活機応変」P10

───────────────────

【林野】
私がクレディセゾンに移ってもう35年になりますが、
当初こういう会社にしようと考えて紙に書き出したことは、
運よく実現することができていまの体制を築くことができました。

しかし、後から入ってきた人たちは、
先にいる人が苦労してつくり上げたことを、
自分たちがやったかのように錯覚してしまう。

新しい変化を起こす時に、それが邪魔になってしまうことを痛感しています。



私が一番成功したのは、中途採用と女性の活用でした。
セゾンカードの会員を毎月10万人ずつ増やすことができたのは、
やる気があるのに結婚を機に大組織から締め出された人たちを、
リーダーに抜擢して活躍してもらったからです。

(中略)

【落合】
私もいろんな改革を実施してきましたが、
そうした病に蝕まれないように、
常に活性化していかなければなりません。

そのためには、やはり優れた人事制度とビジネスモデルを導入して、
それがしっかり機能する体制を運用していく必要があります。

私どものところは、支店長がいくらボーナスをもらったか、
部下にも分かるようにしてありましてね。
自分の貢献度がそこに反映されるので、一体感が生まれるわけです。

見える化と公正な評価を徹底することによって、それが可能になりました。

その上で、成功体験や達成感を持たせることです。
目標を実現できたら、ちゃんと評価してあげる。
難しい変革期ですから当然失敗もしますが、
故意や怠慢によるもの以外は基本的には罰さないことにして、
以前は罰が7割、賞が3割だったところが、
いまは賞が7割、罰が3割になっているんです。

やればできる手応えがあり、次のステップにも進めることで、
組織も活性化しているわけです。 

───────────────────
◆『致知』には仕事力を高めるヒントがある◆
定期購読のお申し込みはこちら
https://www.chichi.co.jp/koudoku

1年間だけ購読する場合 ⇒ 10,300円(税&送料込み)
3年間続けて読む場合 ⇒ 27,800円(税&送料込み)