2024年03月19日
世界的な精密小型モータの開発で知られる日本電産（現ニデック）。同社を牽引してきたのが、言わずと知れたカリスマ・永守重信会長です。その仕事に賭ける情熱や人生論について、月刊『致知』２０１１年１０月号に掲載のウシオ電機・牛尾治朗氏との対談から改めて振り返ってみました。永守会長が語る「会社がおかしくなる６つの要因」は、経営者でなくとも身につまされます。
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会社はあっという間に沈んでいく
〈牛尾〉
永守さんは西田幾多郎の、
「人は人吾は吾なりとにかくに
吾が行く道を吾は行くなり」
という言葉が好きだそうですね。そういう永守さんの経営人生を象徴するものの一つが、日本電産本社の一階奥に設置しておられるプレハブ建屋だと思うのです。
今度御社に伺う時にぜひ一度拝見したいと思っているのですが、創業当時に作業場として使っていたものだそうですね。
〈永守〉
はい。あれをご覧になった方の反応は半分半分に分かれるのです。涙を流さんばかりに感動される方と、本社ビルの一番いい場所になんであんな汚いものを置くのだという方がいらっしゃって、おもしろいですよ。
私としては、創業期のあの厳しい時期を乗り越えてきたからこそ、ここまでこられたわけでね。辛い時にそこへ行くと、あの時の苦しさに比べたらこんなものは大したことはないなと思い直して、また元気を取り戻せるのです。
新入社員にも入社時に必ず見せますし、落ち込んでいる幹部がいたら、ちょっと見てこいと言うのです。
〈牛尾〉
いまのお話を伺って頭に浮かぶのは「惜福」という言葉です。これは安岡正篤さんから教わった言葉で、訪れた福を使い果たさずに、将来のために惜しんで取っておきなさいという教えなのですが、永守さんの考え方はこれに通ずるものがあると思います。
下積みの時代に泊まった安宿に、成功してからも時々泊まりに行くといった話をよく聞きますが、惜福を実践するには、そういうように苦境にあった時のことを忘れない工夫をすることが大事です。
〈永守〉
非常に大事なことですね。
一番怖いのは、後から入ってくる幹部が昔の苦労を経験していないために、一流企業に入ってきたような感覚で振る舞うことです。そういう人たちには口で言っても伝わりませんから、プレハブ建屋を見せるのが一番いいのですよ。
そこは建物だけではなしに、当初からの記録もたくさん残っていて、私自身が現場で懸命に仕事をする様子も残っている。それを見ると皆ハッとするのです。逆に、それを見ても感激しない人は、最初から採用しないほうがいいです。
やっぱり考え方が一致していないと今後のグローバルな戦いは勝てません。ただ頭がいいとか、経験が豊富だとかいうだけではダメで、本当にその会社が好きだという人が集まってこないとしらけてしまいますね。
〈牛尾〉
本当にそうですね。
〈永守〉
だから私は採用担当者に言うのです。
最近は一流大学からどんどん入社してくるようになったけれども気をつけろよと。一番大事なのは、日本電産という会社が好きだという人間、よく働くこの会社で自分も一緒に頑張りたいという人間が集まってくることだと。
一所懸命働くところから始まった会社なのに、ただ有名で給料も高いから入りたいとか、役員として入ってきて威張り散らすような気持ちでやられると、会社なんてあっという間に沈んでいくのですね。
〈牛尾〉
おっしゃるとおりです。
〈永守〉
だいたい会社がおかしくなる要因を６つ挙げよと言われたら、一番はマンネリでしょう。それから油断、そして驕り。人間はすぐこういう躓きをするのですが、この段階はまだ元に戻せるのです。
その次が妥協。震災がきたのだからしょうがない、円高だからしょうがないと妥協する。これはもうさらに落ち込みますね。次は怠慢です。頑張っても怠けても給料は一緒じゃないかとかね。
そして最後は諦めです。そんなこと言ったってできません、という考えがはびこってきた時は末期症状ですね。
最初の３つはそんな大敵ではないけれども、後の３つに陥ったらもう取り返しがつきません。
〈牛尾〉
特に会社が順調な時が危険ですね。他社よりも昇給率もいいし、収益もいいし、いいところに入れてよかったですね、と人から言われるようになると、だんだん自分を見失ってくるんです。
売り上げが半減しても赤字にならない仕組み
〈牛尾〉
御社は平素からそうした危機感を持って経営してこられたけれども、それでもリーマン・ショックの時は大変だったそうですね。
〈永守〉
売り上げが一挙にドーンと半分になったのです。すぐに経理部門にシミュレーションさせたら、このまま行くと月に１００億円の赤字が出る。３年続けば３千６百億円、倒産じゃないか、となったのです。
しかし売り上げはしばらく戻らないだろう。ですから売り上げが戻らないことを前提にして収益をどう上げるかと考えました。売り上げが半分になっても絶対に赤字にならない収益構造にして、７５％に戻れば元の利益、１００％戻れば元の倍の利益が出ることを目指し、ダブル・プロフィット・レシオ（ＷＰＲ）と銘打って全社で大運動をやったわけです。
〈牛尾〉
結果はどうでしたか。
〈永守〉
本来なら翌年の１～３月には何百億円もの赤字になる恐れがあったのですが、わずか１０億円ですが利益を出すことができました。当時京都の優良会社が軒並み赤字に陥っていた中でですよ。しかも通期では売り上げが７５％しか戻らない中で最高益を更新したのです。
〈牛尾〉
見事ですね。具体的にはどのようなことをされたのですか。
〈永守〉
従業員の賃金はいったん５％カットしました。危機感を共有するためです。結果的に最高益になりましたから、すぐに銀行の２倍の利子を付けて皆に返しましたけれどもね。
そして全社員に収益を上げる方法や、無駄の削減案を募ったのです。そうしたら５万件も挙がってきたのですよ、５万件。日頃こういう募集をしても３０件出たらいいほうですから、いかに社員が危機感を持ってくれたかということです。その５万件を順番にやっていったら、売り上げが戻らなくても最高益になったのです。
〈牛尾〉
挙がってきた意見は全部ご自分でチェックされたのですか。
〈永守〉
ええ、全部見ています。
〈牛尾〉
これは必要ないというような提案はなかったのですか。
〈永守〉
よほど効果のないものは省きましたが、一応全部やらせました。効果が出たか出ないかは本人が分かりますし、やる前から「これはあかん」と言うと、次から提案が出てこなくなりますから。１円、１０円といった小さな削減策もありましたが、足せば何億ですよ。
（本記事は月刊『致知』2011年10月号 特集「人物を創る」より記事の一部を抜粋・再編集したものです）
▼『致知』2022年4月号は永守重信さんに表紙を飾っていただきました。経営者として既に破格の成功を収めながら、学校運営を通じての教育改革に乗り出し、まだ見ぬ頂を目指す永守さん。共に人材教育に取り組んできた名和高司さん(京都先端科学大学客員教授)と対談いただき、未開の高峰に挑み続ける永守氏のエネルギーの源を探りました。記事詳細は下記バナーから！
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◇牛尾治朗（うしお・じろう）
昭和６年兵庫県生まれ。２８年東京大学法学部卒業、東京銀行入行。３１年カリフォルニア大学政治学大学院留学。３９年ウシオ電機設立、社長に就任。５４年会長。平成７年経済同友会代表幹事。１２年DDI（現KDDI）会長。１３年内閣府経済財政諮問会議議員。著書に『わが人生に刻む３０の言葉』『わが経営に刻む言葉』『人生と経営のヒント』（いずれも致知出版社）がある。
◇永守重信（ながもり・しげのぶ）
昭和１９年京都府生まれ。職業訓練大学校（現・職業能力開発総合大学校）電気科卒業。４８年、２８歳で日本電産設立。駆動技術に特化した海外展開と積極的なM&Aにより業容を急拡大。同社を世界を代表する総合モータメーカーに育ててきた。著書に『「人を動かす人」になれ！』（三笠書房）『情熱・熱意・執念の経営』（PHP研究所）などがある。
