日本電産・永守重信はなぜ“困難”から逃げないのか？

いまや日本を代表するグローバル企業の一角を担う日本電産。グループを率いる創業者の永守重信氏は、中核戦略となるＭ＆Ａで赤字企業を次々と甦らせてきました。その薫陶を受け、グループの中核を担う２社を短期間で息を吹き返させた川勝宣昭氏は、永守氏の〝困難から逃げない〟仕事の姿勢にいたく感銘したことを語っています。永守流・企業再生の秘訣とは？

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〈川勝〉
日本電産芝浦が業界首位に立ち、なお成長軌道に乗ったところで、私は２社目の再建を命ぜられました。５年前と同じように、ある日突然派遣が決まったのです。

その会社はエレベーターの速度制御機をつくるネミコンという社名で、規模こそ１社目より小さいものの、再建への道のりは遥かに難しいものとなりました。会社規模は従業員が１００名程度で、売り上げ約４０億円に対して年間８億円の赤字で、永守社長から与えられたテーマは、やはり１年以内の黒字化です。

なぜ難しいかと言えば、新しい速度制御機をエレベーター製作会社に採用してもらうには、試験期間に最低１年を要するという慣行がありました。そのためいくら新規の営業に走り回ったり、製品開発に力を注いでも、１年以内の売り上げ増に繋がらない状況にあったのです。

悩んだ揚げ句に国内市場から目を転じ、注目したのが当時開発ラッシュの続く中国市場でした。調べてみたところ中国ではエレベーター製作会社の社長に自社製品を気に入ってもらえれば、僅か１週間で採用が決まるというのです。

すぐに中国市場に打って出たことで、翌月から売り上げ増が見込めるようになりましたが、すぐに手放しには喜べないことが分かりました。なぜなら中国の相手企業から支払いがなされないばかりか、手形制度が存在しないため訴訟に持っていくことすらできないという状況に直面したのです。

この時も必死に打開策を探し求めた結果、上海にある国営商社と組み、そのナンバー２を動かすことで相手企業に代金を支払わせることができました。中国では企業と企業よりも、人と人との関係が大きなウエートを占めているのです。中国とはそういう商習慣の国なのです。

こうして八方手を尽くすことで黒字化への道筋をつけたわけですが、いかに困難な状況においても何かしら行動を起こせば解決策は必ず出てくるというのが、日本電産で得た一番の教えだったかもしれません。

「困難は解決策を連れてくる」

これは永守社長の言葉の中で私が最も感銘を受けたものの一つで、これに関連してこんな話をしてくれたことがありました。

「向こうから困難さんがやって来る。誰でも困難からは逃げたい。だから君も困難から逃げたいだろう。しかし困難さんから逃げてみろ。困難さんは脇を通り過ぎて行くが、ひょっとその背中を見たら、後ろに『解決策』というリュックを背負っているじゃないか。逃げたら解決策も逃げて行くんだぞ」

生きた教訓とはこういうものかと思ったものです。

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 （本記事は月刊『致知』2014年10月号 特集「夢に挑む」より一部を抜粋・編集したものです）

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◇川勝宣昭（かわかつ・のりあき）
昭和17年神奈川県生まれ。42年早稲田大学卒業後、日産自動車に入社。企画室主管、中近東アフリカ事業本部部長、南アフリカヨハネスブルグ事務所長を歴任。平成10年日本電産に入社。日本電産芝浦、日本電産ネミコンの再建に携わる。19年経営コンサルタントとして独立して現在に至る。